쿠팡 중심 판매 전략은 오랫동안 많은 셀러에게 현실적인 해답이었다.
트래픽이 크고, 구매 전환이 빠르며, 운영 방식이 비교적 단순했기 때문이다. 특히 온라인 판매를 막 시작한 단계에서는 쿠팡만으로도 일정 수준의 매출을 만들 수 있었다.
문제는 시간이 지나며 ‘쿠팡 중심’이 전략이 아니라 기본값처럼 굳어졌다는 점이다.
쿠팡 비중이 커질수록 매출이 흔들릴 때 충격이 커지고, 제조사가 아닌 유통 셀러는 잘 팔리는 순간 직매입이나 PB로 대체될 수 있다는 불안도 커진다.
여기에 2025년 하반기 이후 신뢰 이슈와 규제 환경 변화가 겹치면, 쿠팡 중심 전략은 더 이상 단순한 선택이 아니라 리스크 관리의 문제가 된다. 4장은 쿠팡 중심 전략이 언제까지 유효한지, 그리고 어떤 신호부터 ‘조정’이 필요해지는지 셀러 관점에서 정리한다.
쿠팡 중심 전략이 유효했던 이유는 ‘속도’가 아니라 ‘구조’였다
쿠팡의 강점은 단순히 배송이 빠르다는 점만이 아니다. 구매 경험이 표준화돼 있고, 트래픽이 집중돼 있으며, 셀러는 정해진 규칙 안에서 운영을 맞추면 판매가 발생하기 쉬운 구조다. 그래서 쿠팡 중심 전략은 초기에 특히 효율적이다. 상품 등록, 가격 설정, 광고 집행, 재고 운영의 기준이 비교적 명확하고, 빠른 회전이 가능하다.
전략이 위험해지는 지점은 매출이 아니라 이익과 통제에서 먼저 드러난다
쿠팡에서 매출이 늘어도 이익이 같이 늘지 않는 경우가 있다. 아이템위너 경쟁이 심해지면 가격을 조금씩 내리게 되고, 노출을 유지하려고 광고비가 늘 수 있다. 여기에 반품, 클레임, 공제 기준이 겹치면 ‘많이 팔아도 남지 않는’ 구간이 생긴다.
또 하나는 통제의 문제다. 쿠팡 중심 구조에서는 노출과 전환의 핵심 변수가 플랫폼 안에 있다. 셀러는 노출이 줄었을 때 이유를 명확히 알기 어렵고, 대응은 대개 가격과 광고로 몰린다. 이 상태가 길어질수록 운영은 계획보다 반응에 가까워진다.
유통 셀러는 잘 팔릴수록 PB와 직매입 불안을 더 크게 느낀다
제조사가 아닌 유통 셀러는 구조적으로 불안이 더 크다. 특정 상품이 잘 팔리면 제조사와의 직거래, 직수입, PB 전환 가능성을 의식하게 된다.
특히 상품 차별점이 약하고 규격이 단순한 카테고리일수록 대체 가능성 불안이 커진다. 그래서 쿠팡 중심 전략은 모든 셀러에게 같은 의미가 아니다. 어떤 셀러에게는 성장 엔진이지만, 어떤 셀러에게는 시간이 갈수록 불리해지는 구조가 될 수 있다.
정산과 비용 구조가 바뀌면 ‘쿠팡 중심’의 계산도 바뀐다
앞 장에서 본 것처럼 규제 환경이 바뀌면 플랫폼의 비용과 현금 흐름이 바뀔 수 있다. 정산이 빨라지면 셀러에게는 좋은 변화가 될 수 있지만, 플랫폼이 부담을 다른 조건으로 회수하려는 유인이 생길 수도 있다.
셀러 입장에서는 “정산이 빨라졌다”만 볼 것이 아니라, 수수료, 광고, 공제, 프로모션 분담이 함께 어떻게 바뀌는지를 같이 봐야 한다. 쿠팡 중심 전략이 유효한 기간은 플랫폼과 셀러의 비용 구조가 균형을 유지할 때다. 균형이 깨지면 전략은 조정이 필요해진다.
쿠팡을 떠나야 하나가 아니라, 쿠팡의 ‘역할’을 조정해야 한다
쿠팡 중심 전략이 위험해지는 신호가 보인다고 해서 즉시 떠나는 것이 답은 아니다. 중요한 질문은 “쿠팡을 쓰느냐 마느냐”가 아니라 “쿠팡에 무엇을 맡기고, 무엇은 밖으로 빼둘 것인가”다.
회전이 빠르고 표준화된 상품은 쿠팡에서 여전히 강할 수 있다. 반면 설명과 신뢰가 필요한 상품, 재구매 관계가 중요한 상품은 쿠팡만으로는 한계가 생길 수 있다. 2026년의 전략은 쿠팡을 버리는 방식보다, 쿠팡의 역할을 분해해 구조를 만드는 방식에 가깝다.
쿠팡 중심 전략이 ‘유효한 경우’와 ‘위험 신호’
구분 | 유효한 경우 | 위험 신호가 커지는 경우 |
|---|---|---|
상품 성격 | 규격이 표준화, 비교가 쉬움, 반복 구매 | 설명이 중요, 신뢰가 중요, 브랜드가 핵심 |
경쟁 방식 | 물량 회전과 운영 효율로 승부 | 가격 인하와 광고 확대만 남음 |
이익 구조 | 매출 증가가 이익 증가로 이어짐 | 매출은 늘지만 마진이 계속 얇아짐 |
유통 리스크 | 제조/공급망을 비교적 통제 | 잘 팔릴수록 직매입·PB 대체 불안 증가 |
운영 통제 | 가격·재고·CS를 일정 수준 관리 | 노출 변동에 따라 운영이 흔들림 |
쿠팡 매출 비중별로 달라지는 현실적 대응
쿠팡 비중 | 가장 흔한 상태 | 2026년 우선순위 |
|---|---|---|
30% 이하 | 쿠팡은 보조 채널, 분산이 이미 존재 | 쿠팡에서 이익이 나는 상품만 남기기 |
30~70% | 쿠팡이 주력이지만 대체 경로 가능 | 대체 채널을 ‘테스트’가 아니라 ‘운영’으로 고정 |
70% 이상 | 쿠팡이 사실상 생존 채널 | 유통 리스크 품목부터 역할 분리, 비용 구조 점검이 최우선 |
쿠팡 중심 판매 전략은 지금도 유효할 수 있다.
다만 유효하다는 말은 “쿠팡만 하면 된다”가 아니라 “쿠팡에 맡길 역할을 정확히 정하면 강력하다”는 뜻에 가깝다.
2026년에는 신뢰 이슈, 규제 환경 변화, 비용 구조 재편 가능성이 함께 작동할 수 있다. 이때 쿠팡 중심 전략이 위험해지는 순간은 매출이 떨어질 때가 아니라, 이익이 줄고 통제력이 사라질 때 먼저 온다. 셀러는 쿠팡을 전제로 움직이기보다, 쿠팡을 포함해 구조를 설계하는 쪽으로 이동해야 한다.
셀러 대응 리스트
- 1. 쿠팡에서 매출 상위 20개 상품을 ‘이익 기준’으로 다시 정렬해, 매출은 크지만 남지 않는 상품을 먼저 찾는다
2. 유통 상품은 대체 가능성 등급을 매긴다(높음: 규격 단순·공급처 다수, 중간: 일부 차별점, 낮음: 독점 계약·자체 설계)
3. 아이템위너 경쟁이 심한 SKU는 가격 인하가 아니라 구성 변경(세트, 옵션 묶음, 사은품이 아닌 구성 차별)으로 비교 기준을 바꾼다
4. 쿠팡 광고비가 늘 때 ‘상한선’을 정한다(광고비가 마진의 일정 비율을 넘으면 SKU를 축소하거나 채널을 분산)
5. 쿠팡에서만 팔리는 상품 3개를 골라 다른 채널에서도 팔리도록 최소 요건을 갖춘다(상품명·상세설명·리뷰 자산·재고 배분 기준)
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